民营企业的定义 中国民营企业如何突破12重困境走向卓越之路?

2018-09-30 - 民营企业

在改革开放中,中国民营企业经历快速成长,出现了一批非常优秀的大企业。当今发展迅速的民企面临三个问题:第一,缺少对管理体系的整体考虑, “重业务,轻管理”的问题比较普遍;第二,企业的有效发展,不能光靠快速增长。当企业成长到一定规模,更应考虑“可持续”的盈利和增长;第三,可持续的增长模式需要我们重新定义什么叫“卓越管理”。

民营企业的定义

企业普遍面临的问题是缺少对管理体系的整体考虑

一方面,中国民营企业在过去30年在高速发展,各种以“大”和“强”为主的评选榜单持续多年。中国的注册民营企业有2500万家,创造了60%的GDP,同时在税收方面有超过50%也是民营企业提供。 2003年上市的家族企业只有264家,但是到2016年已经增长到1651家。

民营企业的定义

从这个比例原来的21%增长到53%。我们可以看到,入选2017全国500强的民营企业,收入需要达到120亿元,相比5年前增长率为50%。同时,大部分评选,例如中国企业500强、民营企业500强、财富500强等,这些榜单的评选标准都是资产规模和营业收入,目前还没有一个评选能够对民营企业的“管理体系”进行全面考量和认证。

民营企业的定义

另一方面,我们已经观察到,中国民营企业正面临诸多的挑战。中国民营企做大,做快,做强后如何做优?根据德勤的深入调查研究,我们总结出民企在战略管理,运营能力,领导力和人才发展等十二个方面所面临的困境与挑战。

第一,很多民营企业都是有战略,但是缺乏战略管理;第二,越来越多的企业开始进行国际化业务,但是国际化业务不代表全球化企业;第三,并购,海外并购中重要的不是并购,而是并购之后的整合;第四,缺乏持续的发展的长远眼光,很多企业为了增长,对于环保、社会责任方面缺乏关注;第五,创新,国内企业家经常谈创业创新,但从产品创新到机制和文化的创新,还有很长的路;第六,效率,过于强调规模和速度,而忽视从战略、运营、生产、经营方面的体系效率提升;第七,技术方面,目前国内很多技术实现商业价值都是利用人口红利实现的,而不是真正以技术驱动的商业模式;第八,品牌和市场,现在品牌和市场很多时候仅限于在产品本身,客户体验刚刚起步还远不如国外;第九,资金资本,很多企业在产品、产业成功之后不懂如何利用资本管理方式实现价值增值,不懂如何通过规划实现可持续的现金流增长;第十,领导力,当一个公司领导人不在的时候,公司就好像没有一个灵魂,一个人的瓶颈成为一个组织的瓶颈;第十一,吸引并保留人才,敬业度和忠诚度普遍缺失;最后,家族企业的接班,企业怎么家族传承,这也是对于家族企业面临的挑战。

轻管理,重经营?管理和经营不可分割!

“重业务,轻管理”的做法有其存在的来源,我们注意到,存在大量类似这样的讨论: 公司是经营大还是管理大?管理做什么必须由经营决定?管理水平不能超越经营水平?等等,我们认为这样的讨论是有误导性的。德鲁克认为:"管理" 就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。“经营”一般理解是日本企业对企业管理的说法,如稻盛和夫的“经营哲学”、“经营十二条”等实际上就是管理的意思。

把经营理解为“做业务”,把管理理解为“做职能支持”,把两者 分开是重大的误解,造成前后割裂,轻视管理,管理和经营是一回事,管理在全业务中,在不同环节发挥作用,创造绩效和价值。

当企业成长到一定规模,更应考虑“可持续”的盈利和增长

如今,中国民营经济活跃,有很多非常优秀的企业,他们规模大、实力强、管理优秀,但同时,很多企业都面临一个更重要的议题: 如何实现“可持续的”增长和“可持续的”盈利?德勤总结出一个可持续发展的模型。当你看今天的业务的时候,你可能是关注怎么巩固现有的业务,寻找的机会贴近现有业务,一般从财务指标来看较有吸引力;但是如果当你看明天的业务的时候,你要看到怎么创新,怎么颠覆现有的业务,寻找的机会较为遥远和模糊,但对于长期增长至关重要。

所以我们觉得所谓增长的二元性是非常重要的。研究证明,成功的长期增长要求企业在巩固现有业务的同时,寻找或创造新的业务,通过“组合管理”,包括业务的组合、资源的组合、管理的组合等去实现可持续的发展。

另外,基于一千家以上的上市公司的研究表明,着眼突破瓶颈的公司之所以能够克服增长难题,重要原因是在内部建设了合理的管理体系的能力。有三个很重要的能力: 第一,战略和组织的清晰度。领导层建立愿景并清晰传达战略以及增长的文化,保持它们长期保持高于行业平均水平的增速;第二,财务纪律性,从宏观上正确分配资源,在资源配置和风险控制方面做好平衡;第三,卓越运营力,这是持续增长的企业普遍展现出的能力。

包括客户与市场的洞察力,高效的运营流程和组织协作能力以及并购能力。

企业可持续发展四大基石:战略、能力、承诺、财务实力

重新定义卓越管理:企业可持续发展需要四大基石,即战略、能力、承诺,以及财务实力

德勤通过大量的管理咨询业务以及全球“卓越管理公司” 项目(BMC 项目),咨询并研究千家以上世界各国的企业管理特色,提炼了“卓越管理”四大基石以及有关参考标准。四大基石是战略、能力和承诺,以及财务实力,它们不可或缺,相互联动,共同构成了企业“卓越管理框架体系”。我们会根据我们的框架去评价一家企业究竟是否达到卓越的管理水平。

我们应当如何理解这四大基石呢?

首先,一个企业的灵魂就是他的战略,如果没有很清晰的战略,即便业绩好也谈不上卓越管理。好的战略不仅要被管理层理解,从高层到中层甚至到基层的每个员工都会知道公司的使命、愿景、策略以及实现的路径是什么。同时,有效的战略管理体系,包括战略的落实、评估、修改等也至关重要。

第二点是能力,有了清晰可执行的战略,企业的执行能力体系要配套跟上,通过对技术,系统和流程的重视,并通过衡量和把握生产力和创新这个杠杆,系统地提升企业的竞争力。

第三点是当你有战略、有执行能力的时候,还需要各级员工对企业有承诺和使命感,包括领导力、继任计划、人才战略和企业文化等的支持。最后一点是财务实力,包括出色的财务业绩,良好的公司治理,规范的财务系统以及良好的风险控制。

破局民企困境,高速发展也要可持续发展

卓越管理公司如何应对挑战?德勤的研究和咨询提出了民营企业应对上述12个挑战的思考方向,比如:如何将使命,愿景和战略举措落实到执行系统;如何建立全球的管理能力和体系,成为一家真正的“跨国公司”;如何建立有效的继任计划,包括利用家族办公室以及其它有效寻找未来的企业主和管理者的方案等等。

德勤加拿大成长企业的全国主管合伙人彼得•布朗提出,卓越的企业都很相似,因为所有的商业经营活动最重要的是人。真正激发团队的梦想就能真正带领他们实现创新。他指出,中国企业科技创新上在一些领域已经领先,但是,平衡式发展很重要。不仅有好的战略,要有能力去执行,有承诺,去推动业绩的实现。返回搜狐,查看更多

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